Impulse
 

„Männer ohne Frauen verfallen unversehens der Barbarei!“ Orson Wells

Interview von Lisa Störkmann, Februar 2008
mit Robert Kaiser, Leiter der „Stabstelle Verwaltungsmodernisierung“
Stadtverwaltung Erlangen
 

Mal vorausgesetzt, dass es am Anfang und am Ende die Menschen sind und nicht Männer oder Frauen, Herr Kaiser, so gibt es vielleicht doch einen feinen Unterschied zwischen Führungsfrauen und -männern.

 
Welche Unterschiede stellen Sie fest, wenn Sie Frauen und wenn Sie Männern beim Führen zuschauen?

Ich zögere, so generell über „Frauen“ und „Männer“ zu sprechen. Ich habe einzelne, oft sehr eigenwillige Individuen, Frauen wie Männer, als Führungskräfte erlebt.
Wenn ich einen wesentlichen tendenziellen Unterschied erfahren habe, so ist das der Umgang mit Konflikten und Kritik.
Ich habe viele Jahre im eher von Frauen (auch in den Führungspositionen) dominierten Sozialbereich gearbeitet.
Hier war auffällig, dass sich die weiblichen Führungskräfte mehr um das Miteinander, die soziale „Schmiere“, kümmerten während „Männer“ das eher dem Zufall überliessen, nicht so sehr das Netzwerk im Auge hatten.
Bei Konflikten war mit Frauen manchmal schwierig, dass sie jede Kleinigkeit geklärt haben wollten, Kritik schnell sehr persönlich nahmen und, wenn Unstimmigkeiten nicht aus der Welt geschaffen wurden, die oft lange noch nachklangen – nachgetragen wurden.
In den von Männer dominierten Arbeitsbereichen, in die ich dann nach vielen Jahren wechselte (Organisation etc.) war für mich fast gewöhnungsbedürftig, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter manchmal richtig „anblaffen“ konnten und am nächsten Tag war das vergessen und man arbeitete gemeinsam weiter. Selbst wenn der Konflikt einen Nachhall hatte, beeinflusste das die sachliche Zusammenarbeit nicht störend (blieb im Hintergrund aber latent).

Anmerkung: Neulich hörte ich in einem Cafe in Köln einem Gespräch zwischen wahrscheinlich einem Personalchef und einem CEO zu. Wörtlich hiess es da zu einer Vorgehensweise einer weiblichen Führungskraft in einem Personalkonflikt:
„Da haben wir's wieder, Herr K. – Frauen in Führungspositionen sind entweder zu hart oder zu weich!“

 
Können die Geschlechter voneinander lernen und sollten sie es?

Schon damals sagte ich immer: Die Mischung wäre es! Frauen etwas mehr Sachlichkeit, Männer mehr die Fähigkeit in Kommunikation zu gehen.
Ob ich das heute noch wollen würde? Ich glaube nicht, dass es erstrebenswert ist, Frauen auf „Härte“ und Männer auf „Schmusekurs“ zu trimmen.

Ich glaube, es ist gut, wenn diese zwei Orientierungen durch eine gute, anteilige Mischung von Männern und Frauen vertreten sind und das auf allen Ebenen.

 
Worunter leiden Führungsfrauen, worunter Führungsmänner?

„Männer ohne Frauen verfallen unversehens der Barbarei!“ sagt Orson Wells (ein wahrhaft männlicher Mann), soll heißen: Männer verbohren sich gern in ihre Ideen und Ziele, sehen dann nicht mehr Links oder Rechts.
Frauen (bis auf einige durchaus sehr weibliche Frauen, die ich auch kenne) verlieren sich in zu viele Details, lavieren viel, wollen noch die letzte Eventualität bedenken. Wehren sich nicht gegen Zumutungen seitens der Männer.

Führungsmänner leiden (tun sie das wirklich, oder meine ich das nur?) unter dem ständigen Hahnenkampfgetue.
Führungsfrauen leiden unter dem Zwang, sich ständig beweisen zu müssen.
Beide unterliegen einem heftigen Erwartungsdruck und sind Stein des Anstoßes, Projektionsfiguren für (nicht bewältigte) Elternkonflikte.

 
Welche Qualitäten, welche Strukturen, welche Entscheidungen helfen, achtsam in eine lebendige Zukunft zu führen?

Jetzt wird’s schwierig!
Ich verweise auf den Anhang, der nicht nur für „kommunale“ Führungsmenschen zutreffend sein dürfte.
Zusammengefasst: Es braucht Menschen mit der Fähigkeit zu exzellenter Zusammenarbeit, Delegation und Teamleitung.
Menschen, die zunächst ihre eigenen Kompetenzen und Kapazitäten bewerten und dann das gleiche Rahmenwerk auf die Manager und Mitarbeiter, die ihnen zugeordnet sind, anwenden.

Integrale Manager überprüfen selbst, ob sie ...   orientiert an: Ken Wilber ihre eigene Kapazität zu führen identifizieren und überprüfen können (= die Befähigung und Bereitschaft zur Selbstreflexion) und Führungstheorien, -stil und -einstellungen auf sich selbst anwenden können.   als selbst gesteuerte Führungsperson agieren können, die einen Selbstentwicklungsplan wählt, fokussiert auf eine realistischen Einschätzung von Führungserfordernissen und die Veränderung von Lebensumständen.   ihr eigenes Glaubenssystem verstehen können und diese Selbsterkenntnis nutzen, um ethische Überlegungen zu identifizieren und zu interpretieren.   Kapazitäten haben, um andere innerhalb multipler Kontexte und Führungs-Paradigmen zu leiten.   Führungskapazitäten nutzen, um anderen zu helfen, das Große Ganze zu sehen, Unterschiede zu akzeptieren und Konflikte zu lösen.   ethische Überlegungen auf die eigene führende Rolle anwenden können und mit anderen daran arbeiten, um höhere Ebenen ethischen Denkens zu erreichen.   Diese Überlegungen sind orientiert an den Gedanken von Ken Wilber www.integralcity.com/ManagersZone/

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Lisa Störkmann  .  Entwicklung von Persönlichkeit & Unternehmen